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| 随着工程项目建设的规模不断扩大，市场竞争的持续加剧，作为项目施工总承包企业使用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多。如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题。尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前亟待解决的一项难题。中铁十六局集团公司在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行了不断探索，实践中形成了一些管理制度，取得了显著成效。近几年每年生产经营规模都在100亿元以上，年上缴国家利税达4.0亿元。有8项工程获鲁班奖，7项工程获詹天佑大奖和一大批省部级奖项，3项工程分别获国家科技进步一、二等奖。去年以来在铁道部组织的三次由35家单位参加的质量信誉评价中，均进入前五名。 一、依据市场特点 优选施工队伍 首先，从制度上规范管理。集团公司要求新上项目必须按规定通过公开竞标或议标方式选择外部分包施工队伍，修订了《关于公开竞标或议标方式选用外部分包队伍的暂行规定》、《关于选用外部分包队伍的竞标办法》、《关于选择分包施工队伍竞标文本》、《单项工序劳务承包施工协议》及《关于加强工程、劳务分包管理暂行规定》等文件。并明确招、议标工作必须注重效果，形式可灵活多样。 其次，在专业施工队伍的选择上明确标准。规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建筑工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求。对不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司揽到的工程项目分包任务。 第三，规定选用分包队伍坚持四个原则。即：谁用、谁招、谁管、谁负责的原则;业绩、信誉不相适用不准入的原则;承包价格不能低于成本，有适当利润的双赢原则;集体评标、定标、定分包队伍的原则。对这些原则的落实确定了具体的责任部门：分包队伍的选择权在项目部，从选到定由项目部负责，项目经理是第一责任人，机关相关部门实施对招标工作全过程的指导和监督责任。对分包施工队伍的管理，建立了跟踪评价和考核机制，即定期在全集团公司范围内公布使用分包队伍合格承包商名单，并把他们作为长期合作的施工力量列入管理。对业绩不好或行为不良的分包队伍，建立了“劣质队伍名单库”，俗称“黑名单”。凡是被公司列入“黑名单”的队伍，决不允许再参加集团公司所属任何项目的竞标。 二、规范劳务分包 完善招投标制 1、健全机构，加强对分包工作的管理。集团公司成立了工程分包招投标工作领导小组和选用外部队伍竞标工作领导小组。明确由总经济师总负责，以经济管理部牵头负责，劳资、纪委部门重点参加，并严格制定和履行工作职责和工作标准。二级子公司也相应成立了工程分包管理机构，对工程和劳务分包的专(兼)职管理人员进行了调整和充实，目前，集团公司有招投标管理专兼职管理人员90多名。同时建立了工程分包评标专家库，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效性。公司确定各工程项目经理部是工程、劳务分包管理的责任单位，负责分包项目的申请、招标文件编制、签订合同以及对中标单位进行具体的跟踪管理;各子公司或专业分公司是项目经理部的主管单位，负责对分包项目申请、招标文件进行预审;公司机关各部门严格履行指导、管理和监督职能。 2、统一竞标文本，规范招投标工作操作流程。为保证工程分包招投标工作规范有序的进行，集团公司统一规范了工程分包竞标文本和招投标工作流程图。竞标文本主要内容为：竞标邀请，竞标须知，竞标书的编制，评标细则，合同的授予，承诺书、竞标书，竞标(履约)保证金，具体项目报价清单，项目甲方供应材料、设备清单，竞标书附件，分包施工合同文本等。劳务分包招标主要工作流程分为八个步骤：成立组织机构→制定工作计划→起草招标文件→审查队伍资格→发出文件及组织看现场→ 开标与评标→定标→签订承包合同。 3、严格把握分包队伍的准入关。一是严格审查，按照三选一的比例确定候选队伍。并坚持定向邀请、资格预审，局处两级审查把关后，才允许分包队伍参加投标竞争。对分包队伍资格和业绩的审查，原则上只能在公司公布的《外部分包队伍合格承包商名单》内选用。同时，为确保不让劣资队伍进入企业分包工程，还根据工程特点，对分包队伍过去的业绩和实际能力，采用问卷调查方式，现场考核让分包队伍负责人解答问题，避免弄虚作假。二是坚持标准，不受干扰，集体审定。项目部对分包队伍和标书的评定，按照“择优选用”的原则，首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中,分包队伍招标受一些来自内部或是外部的干扰是不奇怪的，起初每次招标，总是有人善意地向招标组推举分包队伍，招标组同志一样热情对待，坚持标准，控制质量，集体研究审定。对不合格的队伍,关系再好的也不招用，这样几次以后推举的人就少了。三是纪委参与，实施监督。纪委监督工作始终贯穿在招议标的全过程，重点放在分包队伍的资质把关、纪检教育、违纪的查处。 4、合理确定分包队伍承包价格。对分包队伍承包单价的确定是建立在充分现场调查和详细成本测算基础上的，不受原中标价格高低的限制，实施事求是地编制项目成本预算。避免价高的项目多提留一点、价低的少提一点的粗放做法。项目成本费用计算，由下至上分级测算。如果按照业主给的中标价计算，成本不足的费用则由公司承担，防止分包队伍偷工减料,影响工程质量。首先保证工程施工现场需要的费用。多年来公司对分包队伍多数实施的是工序单价承包，即主要工程材料和大型、特种设备，质量安全的技术控制和试验、测量工作均由项目部负责。同时，公司对分包队伍做到管、帮结合，不仅对工程质量和施工安全实施严格地控制，而且帮助分包队制定施工组织、优化施工方案，降低作业成本，关心员工生活，提供好的服务。 5、项目部通过招议标选定分包队伍后，立即与分包队伍签订《单项工序承包施工协议》，并严格按照合同规定进行管理。分包队伍在签订合同之前，必须向项目部缴纳一定比例的风险抵押金。专业公司的施工队伍必须具备同类工程的分包资格和施工经验，并需出具公司相关的履约担保书。 6、及时严格的进行审计结算。公司对劳务分包施工单元终结，及时组织进行验工计价和分包合同的审计结算，对分包的施工单价、费用标准、预付款及结算方法，建立了较为完善的管理标准。在审计结算中以分包合同为基础，并采取由生产、质量安全、物资、经管及合同管理等部门联合会签制度,严把结算关。 三、劳务分包管理 完善思考问题 劳务分包在建筑市场中已是一种普遍现象，其中的问题也由来已久，随着市场开放开发程度的提高，国外工程投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，是我国工程建设市场发展的必然趋势。 1、目前国有施工企业工程劳务分包存在三难。一是企业工程任务多，但安置内部职工就业难。由于内部职工多数年龄偏大、文化程度偏低，专业技术缺乏，干活成本高，不干活又没有收入来源。二是企业生产经营规模急剧扩大，如果完全按照行业规定和业主合同要求，是不能将一些工程项目进行分包，仅靠本企业施工力量难以完成。三是政出多头,规定太死,使企业工程分包工作难以操作。因此，笔者认为，政府部门必须适用市场，制定一些放宽政策,进一步创造、规范宽松的建筑招投标市场，对那些不利于建筑企业做大做强，限制企业发展的政策和制度，该弱化的要弱化，能通过市场调节解决的要通过市场调节解决，不能还沿用过去那种单一的行政管理手段。 2、工程劳务分包应依法规范限制业主的不良行为。由于建筑市场“僧多粥少”，业主处于绝对优势地位，往往掌握权利过大，一切是业主说了算，或过多干预施工总承包方工程分包和劳务分包工作，有的会指定分包一部分工程或某一标段、某一单项工程给某个单位干;有的业主会以实行项目法人负责为借口，从受理招投标人报名、制定资格预审条件和评分标准、合同签订等条件各个环节掌握主导权，故意抬高“门槛”，限制合格分包企业进入，影响了项目评标结果的公正性、公平性和竞争性。政府要运用行政与市场的手段，依法限制业主权利，鼓励更多有实力的专业施工队伍参与工程建设。 3、搭建阳光平台，真正实现工程分包公开、公正。工程建设领域的问题由来已久，工程分包中招投标制度的建立不可能一蹴而就，一方面工程分包公开招投标的比例要继续提高，充分运用市场竞争机制，吸引更多的分包队伍参与分包项目的招投标，扩大投招标市场，扩大投招标项目范围。另一方面，要搭建阳光招投标平台，公开只是为公正创造了前提，公开不等于公正。招投标中谨防搞形式主义、本位主义、地方保护主义，要打破“暗箱”操作，真正实现公开、公正、诚信经营。 4、进一步加强对分包工程的动态考核和决算审计工作。工程分包成本直接影响整个工程的盈利状况，对分包工程要实行动态管理和考核，特别是要抓好分包项目的决算审计落实，重视项目的资料积累，完善内部价格体系，使分包项目的经营目标充分实现。同时加强廉政建设，防止分包滋生腐败。 5、建筑市场快速发展急需规范管理制度。工程分包是市场经济背景下分工的必然结果，今后建筑工程项目分包将更加趋向专业化、规范化，施工总承包方向管理方向分化，分包企业则向专业施工分化。对施工总承包方来说，更多的具体施工任务要寻找分包企业来完成;施工组织将更加灵活，组织界限将更加模糊，项目组织将会更趋灵活地组建，分包企业会更多地参与总承包方的项目团队工作，形成平等的合作关系。施工总承包方对分包企业的管理将更加规范和严格。因此，国家政府部门必须进一步规范建筑工程招投标市场管理制度,加强检查、指导、监督,净化建筑市场环境，遏制建筑领域各种腐败现象。 |
